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關于我們
Optoma是深耕本土、布局全球的世界品牌，自成立以來即專注于投影系統的研發制造及銷售，致力于影像與色彩處理技術的不斷開發，并結合完整的產品規劃及靈活的營銷策略，在全球主要市場皆居DLP投影機銷售排名前三大。
Optoma源自全球最大投影機制造商中強光電集團，藉由其垂直整合優勢，在關鍵零組件、研發、制造、售后服務等，擁有業界最完整且最專注的資源投入與掌握度。憑此優勢，Optoma持續研發符合用戶需求的一流產品，使消費者可以輕松享受大畫面帶來的震撼與樂趣。公司產品線包括了會議/教育、娛樂、高畫質家庭影院型等幾大類，涵蓋了商務、教育、政府、娛樂、家用等各個領域，致力于使 “商務更有效、教學更出色、生活更精彩！”
品牌成立至今，得到了全球數百家專業媒體的推薦與廣大用戶的一致肯定。選擇Optoma就是選擇了高品質，值得信賴的全球頂級品牌！
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前言：在投影機行業，有一家華人品牌從誕生到登上了臺灣投影機頭把交椅、全世界第二的位置只用了五六年時間，在全球以日系品牌為市場核心的時候，奧圖碼僅憑一己之力在有限的時間內躍進世界頂尖品牌之列，它的背后有哪些故事？它的成功有什么訣竅？
奧圖碼亞太區總經理郭特利先生
但不論怎樣，向著最好的品牌、最令人喜歡的品牌、最專業的品牌是奧圖碼不變的核心方向和追求……
專注、專業是前進的源動力
業內人士都知道，投影機行業一直被日系品牌霸占著，整個產業的超過50個品牌，其中有一半以上都是日系品牌，松下、三洋、愛普生、東芝、索尼、NEC、三菱、日立、夏普……每一個名字都享譽全球，鮮見能有沖出其包圍圈的華人投影機品牌。不免讓人心里扼腕難平。但是，奧圖碼出現后不久，這種局面開始發生改變。
在2002年的時候，一個叫“奧圖碼”(Optoma)的華人投影機品牌誕生了。在以不到10年的時間里，奧圖碼一路過關斬將從無到有，不僅在愛普生、三洋、日立等日系品牌圍剿中殺出自己的一片天地，而且完成超越后來居上，從行業末座做到投影機市場全球第二、DLP投影機全球第一的位置。
其實，仍何一個新生品牌的誕生都會經歷一個痛苦的過程，奧圖碼也一樣，尤其在日系品牌的強勢圍攻之下。因此，奧圖碼成立之初并不被人看好，不僅是因為當時的投影機市場被日本、歐美的國際知名品牌占據著，奧圖碼想要與這些國際大品牌競爭，無異于“虎口奪食”。還有是因為投影機市場規模不大，當時年銷量不過200萬臺，與手機電視等行業相比，投影機不僅花樣少，市場影響力也有限，作為投影機本身就不引起消費者的關注，加上自身的資歷就更是難上加難了，當初在業界看來奧圖碼的誕生不過是“過眼云煙”罷了，就連替代品的資格恐怕都算不上。
面對日系品牌巨人，奧圖碼首先想到要在定位上道高一籌。對手雖然很強大，但奧圖碼看到了強大后面的機會——那些世界級的大品牌，其實每一家都是百貨公司，什么都賣，幾乎沒有一家是以投影機而聞名的。奧圖碼分析后決定只做投影機、只賣投影機，走專業化路線。只做投影機會更專業，產品更有保證；只賣投影機會更專注，更易占領消費者心智。“最專業投影機品牌”成了奧圖碼的定位。
但是市場空間挖之不盡，找準方位就有勝算的機會。奧圖碼經過認真分析，決定另辟蹊徑，以完全的創新思維搏擊市場。奧圖碼一直在發現者，努力著，就在這個時候，家用投影機概念由奧圖碼提出并市場化，奧圖碼一起專一的品牌運作，專業于投影機的精神向業界邁進著。
事實也證明了奧圖碼這種定位的準確， 2009年，隨著投影機競爭日趨激烈，東芝及聯想相繼退出投影機市場，這意味著專業、專注的勝利。
由于有全球最大的投影機制造商中強光電的產品研發及制造能力支撐，之后的奧圖碼一心專注于自有品牌投影機的經營和銷售。
沒有自己的路 就沒有真正的目標
品牌初創時企業都會碰到資金難題，奧圖碼也不例外。早期奧圖碼的營業額甚至比競爭對手的廣告預算還低，怎么做營銷推廣，將奧圖碼的產品傳遞到目標顧客面前呢？
投影機之前的定位是專業儀器，銷售以傳統的設備通路為主，零售通路比較少，按照傳統的做法，持續開發設備與儀器通路是奧圖碼唯一的出路。但是對于當時的奧圖碼來說，這樣做卻有執行上的困難。首先，傳統的儀器通路多為日系品牌壟斷，他們對新進入者有圍堵，不準零售商賣奧圖碼的機器，奧圖碼很難進入。其次，只靠儀器設備通路推廣，很難將奧圖碼的專業品牌定位傳遞給目標顧客，而且推廣資金也是個難題。在此絕境下，奧圖碼提出了積極的應多策略。
郭特利大膽采用了顛覆性的渠道策略：幾能與消費者見面的地方，都可成為奧圖碼的銷售渠道。3C賣場(燦坤、順發)、電視購物、網絡銷售等，奧圖碼都大膽嘗試，同時抓緊開發傳統渠道。幾年下來，奧圖碼順利登頂臺灣市場，成功打造領先局面。
“最后，我們歸納出11種可能的銷售渠道，比其他廠商多出9種。像大潤發、愛買等大賣場都成了奧圖碼的行銷渠道。當大家還把投影機當儀器時，我們率先將投影機看作電子消費品來推廣。當時我們的想法是，即使這些消費者不夠專業，不來買我們的投影機，也沒關系，至少這里是客流量大的地方，對品牌拓展是有幫助的。”總經理郭特利說。
成立之初，奧圖碼沒有充足的營銷預算做按部就班的品牌傳播。無奈之下，身為跆拳道高手的總經理郭特利 “赤膊”參加新品發布會，手舉60公斤杠鈴組、飛劈木板，其拼命精神感動了媒體，獲得大幅版面的免費報道，為奧圖碼品牌在臺灣市場迅速打開了局面。該經典案例至今仍為臺灣業界津津樂道。
奧圖碼還是業內最早進行渠道扁平化的廠商。他們繞開了總代理等通路，自己直接做經銷商賣產品。直到今天，奧圖碼的渠道仍然采用兩級制，一方面確保經銷商獲取足夠高的利潤，另一方面自己可以及時對市場做出反應。
創新和榜樣 讓營銷充滿挑戰和樂趣
在市場經濟中所有的產業規則都是由產業領導者所制定的。也就是說，如果現在這個行業的行規基本上都是對現在的前三名有利。奧圖碼發現這個現象后決定力闖前三，而要實現這個目標的唯一途徑就是創新，做產業之前沒有做過的事情。奧圖碼鼓勵團隊勇于挑戰不可能，敢于做不一樣的事情，只要符合不犯法、不虧錢的游戲規則，都鼓勵嘗試。
總經理郭特利身體力行，在規劃企業發展目標時，給自己設定了常人看來遙不可及的目標——用五年的時間進入市場前三。
目標很遠大,但具體執行卻要腳踏實地, 郭總提出了用未來規劃現在的目標設定方法。
對于業績目標的設定，固有“經驗”告訴我們的答案是：用行業成長的均值乘以一個倍數，比如1.5，即為下年度的業績目標。
這個計算方法四平八穩，看起來沒有任何問題。然而郭特利卻用“箭頭對準月亮，至少射得到老鷹”這一逆向思維為團隊設定未來目標。郭特利設定了5年進入市場前三的“射月”目標，然后用“目標倒推法”來設定年度目標。
用未來規劃現在，而不是基于現在規劃未來。幾乎在同一時間段，內地的蒙牛和臺灣的奧圖碼，用同樣的方法給自己設定了常人遙不可及的目標。當然，最后他們也收獲了輝煌的成就。
不到6年，奧圖碼從小到大，第1年實現了自己的銷售目標。第2、3年，300%；第4、5年，200%。5年增長了100倍! 奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機第一品牌，并且在最近的4年里連續位居DLP投影機市場全球銷量第一。
在產品方面奧圖碼也積極尋求突破。傳統投影機是方方正正，奧圖碼卻開拓創新加入一些人性化個性化設計，帶給消費者更大的價值。03年非典期間，奧圖碼推出一個擁有空氣殺菌功能的投影機產品。由于有非典顧慮，用戶不想到電影院看電影，奧圖碼的這款投影機可以用于家里看電影并且還促進空氣清新劑環境更好；2007年，奧圖碼又洞悉投影機家庭消費的變化，推出性價比更高，更適合家用的“樂活”系列；2009年，奧圖碼又推出形如手機大小的超便攜投影機產品。奧圖碼在產品上不斷創新，生產出像手機一樣全世界最小的投影機，在2年前上了時代雜志的推薦，成為風靡世界的產品之一。
在激烈的市場競爭中，中小企業想要突破行業領導者制定的“行業規則”， 以小博大獲得突破性成長，就不能因循守舊，一定要開拓思維用于創新和突破，才可能在于強者的競爭中克敵制勝。
2011年初始之際，郭特利先生在與中國投影網記者交談時，話說了奧圖碼今年目標13～15萬臺的目標。其中，奧圖碼將全面發力短焦教育市場，緊跟中國教育，當然微型投影、3D投影同樣是奧圖碼的亮點、重點。作為全球領先品牌，奧圖碼對投影市場充滿信心，市場份額僅在中國臺灣就已占據20多個百分點，位居市場第二，在全球歐美以及重點市場份額占據前二；作為華人品牌，在大陸目前只占據前五，這對于奧圖碼來說試一次機會，也是一次重要的挑戰。不過，奧圖碼市場優勢和品牌成熟度，已經注定未來之路——只要全球投影整體市場最大化，奧圖碼就能獲得好成績，我們期待著。
抹去現在的光芒，回到原點。我們不難看出奧圖碼當初的雄心——超越日系品牌，明確的目標和專業的精神，專注的態度，快速成長是奧圖碼水到渠成之事。
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文章來源：中國投影網 編輯：木木 |
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