2月13日，“燃財經創新經濟戰疫計劃”推出線上沙龍第二期——《穿越疫情，企業服務創業者該怎么做？》，金沙江創投主管合伙人朱嘯虎、石墨文檔創始人兼CEO吳冰、小魚易連聯合創始人兼CEO袁文輝圍繞著企業服務的話題，在燃財經社群里進行了分享。

袁文輝介紹，疫情之下，政府、學校、企業對視頻遠程溝通協作的需求出現爆炸性增長，從大年初一至今，小魚易連已經先后收到三波需求，分別來自有大量遠程協作溝通需求的各級政府、衛健委和醫院；需要線上授課的教培機構；不得不在家辦公的企業。

由于遠程協作和交流溝通的需求暴漲，騰訊、阿里、頭條等巨頭全都進入，且不惜重金，面對這樣的競爭，袁文輝認為，巨頭的免費策略非常好地教育了整個市場，對行業的發展來說，是一個巨大的催化劑。

不過，疫情期間，即便是風口上的行業，也要思考怎樣健康活下去的問題，袁文輝的經驗是，一方面要把能省的費用都省掉，另一方面，小魚易連堅持原有策略，通過利潤杠桿鼓勵渠道打預付款，不斷補充現金資源。

而對于“云視頻應用這個細分賽道，疫情帶來的是風口還是曇花一現”、“創業者應該如何把握這次機會”等問題，袁文輝也在社群中做了分享。

以下是袁文輝的分享內容，經燃財經整理：

我原以為，只有To C業務才有可能出現急劇增長的情況，小魚易連做的是To B業務，很難遇到一個快速增長的機會。但是由于這次突發的疫情，政府、學校、企業對視頻遠程溝通協作的需求到了爆炸性增長階段。

在過去四年里，小魚易連專注于解決各行業在視頻應用上的痛點，尤其是針對政府部門業務流程的提升，以及各部門之間的溝通協作，應用的場景如互聯網庭審、檢察院的遠程立案等。

最近一段時間，大家因為疫情不得不在家學習、在家辦公，騰訊的企業微信、騰訊會議，阿里的釘釘，頭條的飛書的使用量實現了爆炸性增長，小魚易連和這些應用的側重點不同。音視頻只是這些應用的一小部分功能，小魚的方案與之互補，針對的是對云視頻場景和品質有更高要求的客戶。

從大年初一開始，小魚后臺就收到了業務告警。第一波需求來自疫情開始后，有大量遠程協作溝通需求的各級政府、衛健委和醫院。去年小魚的方案，包括硬件、云平臺和SaaS服務，都已經進入到很多部委省廳和各地區縣。

也正是因為政府的第一波需求，我們迅速擴展后臺的資源，每天都需要匹配加倍的服務器，才能適應業務發展的需求。

緊接著到了年初三、年初四，第二波需求來自教培機構。他們有很多的課程，另外很多教委、教育局、教育廳等都需要解決放假結束之后的上課問題，他們的溝通都從線下緊急搬到了線上。

第三波需求來自2月10日之后不得不在家辦公的企業的需求。經過這三波需求的洗禮，我們云服務后臺的用戶已經達到了千萬級別以及百萬并發的級別。

現在回過頭來看，去年我們內部升級和打造的產品，就已經做好了從SMB中小型客戶轉向大型客戶，包括政務、央企、國企和頭部民企的準備，才能在今年應對突發的疫情和巨大的需求量。過去這幾天，很多人吐槽“到處卡頓”。我們作為一個初創企業，資源不如巨頭豐富，但是靠自己多年的技術基礎，為多省的衛健委以及區縣政府提供了全套的疫情管控解決方案。

因為教育用戶的流量成本過高，小魚作為初創公司，無法支撐海量的流量費用去免費提供服務，因此只服務兩類用戶，一是通過和其他運營商合作，義務服務一些學校的線下小班課；二是專注做初三、高三學生的線上教育，因為這部分學校有預算，愿意為高品質的服務付費。

此次疫情，我們針對企業用戶提供了免費的100方云會議室資源，很多用戶在使用完后又采購了小魚其他的云資源。從目前來看，今年第一季度的銷售額會是去年第一季度的兩到三倍，當然，也要看硬件供應鏈恢復的情況。希望疫情盡快退去，我們就可以全力生產。

 春節期間幾乎每天都需要做擴容

燃財經：疫情之下，很多公司擔心現金流出問題，尤其是To B項目。你們現金流狀況怎么樣？特殊時期怎么開源節流？

袁文輝：小魚易連的To B業務在去年實現了非常大的突破，尤其是在政府項目上。我們從突破部委省廳開始，再通過老客戶找到有類似需求的客戶，不斷地擴大圈子。所以我們能夠拿下大概十幾個部委，小魚的云視頻業務平臺也進入到了全國各地幾百個省廳的業務流程中。

疫情之下，每個公司的CEO都應該擔心現金流問題。我們對這一點一直是謹慎的，創業公司的實力和資源有限，能省的每一分錢都希望省下來。我們今年年初制定的計劃是各方面費用比去年減少至少10%。那時我們沒有料到疫情會出現，但正是因為謹慎的經營態度，讓我們能夠在疫情期間處于一個比較有把握的狀態。

燃財經：你們的商業模式是什么？硬件、軟件、服務的構成是什么樣的？

袁文輝：我們的商業模式和一般有硬件業務的廠商不太一樣。傳統做硬件的廠商，一般都需要給代理商、經銷商賬期，因此需要一大筆周轉資金來維持業務運轉。小魚在創業初期就制定了獨特的渠道策略，通過利潤杠桿鼓勵渠道打預付款。這種方式讓我們的現金流狀況非常健康。

現在在疫情期間，我們一樣要節省費用，能省的地方都省掉。我們原來在全國28個城市都有銷售代表處，這次疫情來了之后，員工全部在家辦公，包括我、各地的銷售、研發都在家辦公。我們干脆就把全國各地已經到期的辦公室取消掉了，能夠節省很大一部分費用。另一方面，我們的銷售實際是在增長的，所以我們繼續原有策略，讓銷售回款，不斷補充現金資源。

做To B業務，很難先靠免費獲取客戶，再把這些用戶轉化成付費用戶，至少在中國市場，我認為挑戰很大。所以我們從創業初期，就考慮到了商業化路徑。中國市場的用戶，更傾向于購買看得見摸得著的東西，因此我們采用了一個比較獨特甚至奇葩的方法，以硬件來推動SaaS服務，把SaaS服務和硬件打包，通過渠道推給終端客戶。

如果第一年直接向客戶賣SaaS服務是很難成交的，但如果賣看得見摸得著的硬件，同時告訴用戶第一年免費提供云服務，用戶就感覺占便宜了，等使用產品一年后，感受到工作效率的提升，節省了出差的費用，第二年續費就是很簡單的事情。這種模式借助了中國傳統線下渠道的好處，同時也等到了用戶被教育完畢、體驗完畢，能夠付費線上SaaS服務的窗口。

燃財經：短時間內需求激增，一定會帶來一些之前沒有遇到過的難題，你們是如何解決的？

袁文輝：短時間內需求是暴漲的，目前付費用戶部分每天的流量，相當于過去一兩個月的流量。當然，由于資源有限，我們對免費客戶能夠提供的服務也有限。如果沒有任何限制地為客戶免費提供服務的話，我估計現在應該是千萬并發的需求，用戶數也會是大幾千萬甚至過億的級別。

一方面，當需求劇增，我們只能不斷地購買更多的云資源，不斷去擴容。所以研發團隊在春節期間比平時更忙，幾乎每一天都需要做擴容。

另外一方面的挑戰，來自對品質要求很高的客戶。他們除了需要SaaS服務以外，還需要專門的視頻會議的終端，這就給供應鏈帶來很大挑戰。云服務敲敲鍵盤就可以獲取更多，但是硬件需要原材料，需要工廠把它制造生產出來。而由于疫情，工廠開工延后，我們也在想各種辦法，盡快讓供應鏈運作起來，才能滿足用戶增長的需求。

在工廠開工之前，我們的供應鏈團隊在春節期間也都忙碌起來了，提前下訂單或者提前拿貨，做好開工的計劃。

燃財經：現在對小魚易連來說最重要的事情是什么？在機會之下把握好節奏很重要，對未來你們是如何規劃的？

袁文輝：對于小魚易連來說，現在最重要的事，依然是服務好核心客戶，尤其是標桿客戶。他們對品質、對服務的可靠性、對于用戶體驗的要求非常高。平時我們開一個視頻會議，如果突然斷了，斷了就斷了，但是如果是法庭審判的過程中，突然發生這種問題或者卡頓，證人的證詞少了一部分，那是非常嚴重的后果。

我現在總和團隊說，現在的一天相當于過去的一年。因為以前我們在拓展很多客戶的時候，可能花一年的時間都未必能夠轉化一個客戶，但是正是因為最近的變化，我們再去拜訪客戶，不管區縣政府還是民企，基本上是當天做演示做講解，第二天就開始試用，甚至開始走合同，這在以往是不可想象的。正是因為他們有了現在在家辦公的體驗，所以更容易接受很多方案。

實際上現在的業務增長，對我們的公司和流程來說，不算是什么太大的挑戰，當然在SaaS的擴容上還需要研發團隊付出很多了。我們全公司員工在2019年增長了100%，從原來200多人增長到了500多人，本來就想著在2020年要打一場硬仗的，結果遇到了新的形勢的變化，也剛好碰上了這個行業的催化劑。

巨頭的免費策略非常好地教育了市場

燃財經：你怎么看Zoom這個工具？

袁文輝：Zoom是一個非常優秀的云視頻工具。我和他們的團隊和創始人之間，大家都是互相尊重和認可的，我們兩個月前還一起探討了怎么合作。Zoom在美國相當的成功，市值已經達到了200多億美元。

我們和Zoom的相同之處是，都提供視頻會議的解決方案，不同之處是，Zoom是為美國的客戶設計和不斷迭代的，小魚是為中國市場準備的；美國的用戶更多的是在家辦公，不管是CEO還是一線的員工都是平等地溝通對話，但是在中國，更多的企業領導和下面員工開會的時候，需要坐在會議室里，有專業的硬件，也需要保證更好的會議質量。

另外的不同之處是，在美國，大家開會都是用郵件預約，在中國，大家開會是用微信預約，這需要根據市場、根據客戶需求的不同，在產品上體現出差異。

在技術上，實際大家都做的很好。美國的網絡相對較好，所以它優化的程度、針對網絡丟包適應的要求，和中國不一樣。中國有七八張互聯網，不同的運營商之間的帶寬是有限的，網絡丟包經常出現，小魚在抗丟包能力上，在同行中是做得比較優秀的。

燃財經：在云視頻會議領域，有很多實力雄厚的玩家都在爭搶這一次機會，你會擔心巨頭利用免費策略搶占市場嗎？

袁文輝：疫情期間大家在家辦公，遠程協作和交流溝通的需求是暴漲的，所以巨頭全都進來了，包括騰訊、阿里和頭條都進入到這個領域，而且每一家都是不惜重金。我估計每一家光是云服務的流量費都是千萬甚至是以億為單位的。當然，他們的市場品牌的影響力是巨大的，但是我并沒有覺得他們會搶占我們的市場，因為我們做的事情跟他們不一樣。

當然也有共同點，大家都有純SaaS服務，讓用戶通過手機和電腦就可以進行視頻會議。但是我們瞄準的是有價值的客戶，像大B、教育機構、各地的100強，他們對品質和穩定性的要求更高，并且在疫情過去后，還會繼續使用有價值的服務和硬件。

燃財經：眼下的機會是真風口還是假風口，會有持續需求還是曇花一現，你的判斷是什么？

袁文輝：實際上，巨頭的免費策略非常好地教育了整個市場，讓更多的人體驗到了云視頻的便利與價值，但是現在在家辦公的人群，等到在疫情過后真正使用視頻會議時會感受到，還是需要一個專業的視頻終端來提升會議質量。這時候我們就處于一個非常有利的地位。

現在有報道說，每天有2億人用釘釘遠程辦公，騰訊緊急擴容10萬個服務器用于遠程會議。我個人認為，絕大部分需求在疫情過去之后都會消失。其中最大的用戶群是中小學生，他們在疫情過后會回到學校上課，不再使用直播的模式，另外一部分是現在在家辦公的人群，等到疫情過去還是會回到辦公室，每天用軟件開會的需求會急劇減少。

但是，也會有很大一部分用戶，體驗到好處之后，如果還有異地溝通協作的需求，會繼續采用云視頻的技術。所以，這次是一個對全社會教育的機會，對整個市場發展來說，絕對是一個巨大的催化劑。 

疫情之下

想通過免費流量獲取大量客戶不可能

燃財經：最近《238家SaaS企業公開信》在網上刷屏，其中提到在線化經營需求的爆增，觸發了空前的運營成本壓力，而每家企業還要承受各項規劃收入大幅萎縮的殘酷現實。對于這些企業，你有什么應對建議？

袁文輝：是的，疫情的出現讓所有的企業都面臨巨大的挑戰，尤其做To B服務的，還在起步階段的，服務對象主要是SMB的這些企業。在未來的幾個月里，大家的SMB客戶自身都面臨生存壓力，付費難度很大。在這種情況下，我們就需要開源節流，把能節省的費用都砍掉。像我們還是比較幸運的，因為我們提前做了變革，轉向了更大型的客戶，他們的付費能力更強。

假如我們能夠有機會找到一群真正有付費能力的大客戶，就有更好的生存下去的機會。短期之內，我認為一定要抓大放小，盡量拿住有支付能力、有支付意愿的客戶，把他們服務好。而像以往通過免費流量獲取大量客戶的想法，在這個階段是絕對不能有的，因為這部分用戶自身的生存還是個巨大的問題，不可能有錢支持你往下發展業務的。

小魚易連就是聚焦于有錢的客戶，聚焦于有支付能力的客戶，給他們創造價值，這樣我們的業務才能有希望進一步往前發展。對于付費意愿不強的客戶，我們在這個階段應該放棄，同時要大力壓縮開支。

燃財經：除了云視頻，你認為還有哪些企業服務領域的細分賽道近期能得到大發展？

袁文輝：像石墨文檔這個賽道、電子簽名，這種能夠真正解決大家遠程辦公中實際問題的賽道，肯定會有很好的發展。這一次的疫情只是促使大家嘗試體驗更好的解決方案，而事實上，即便在沒有疫情的情況下，也能真正解決痛點，為企業帶來額外價值的行業和賽道肯定都會有巨大的發展。

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